Disclaimer: Dieser Post basiert auf einem Forbes-Artikel von Steve Denning über das Buch »Fixing the Game« von Roger L. Martin (siehe unten), dem wesentliche Elemente und alle nicht weiter nachgewiesenen Zitate entnommen sind.

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Um die Funktionsweise des Shareholder Value-Prinzips zu erklären, gibt es eine geeignete Metapher. Nehmen wir an, Unternehmen seien Fussballclubs. Sie bestreiten Spiele, auf die man wetten kann. Ein Unternehmen, das dem Shareholder Value-Prinzip folgt, ist nun wie ein Fussballclub, der sich an den Spielenden orientiert, die auf Fussballspiele wetten: Das Ziel ist nicht mehr, ein Spiel zu gewinnen, sondern das Resultat zu erzielen, auf welches die Spieler gesetzt haben. Mehr noch: Die Aufgabe der Coaches und PräsidentInnen der Fussballclubs wäre es nicht, hauptsächlich Spiele zu gewinnen, sondern die Erwartungen an die Resultate zu managen, dafür zu sorgen, dass die Wettenden mit den Resultaten zufrieden sind. Würde heute ein Fussballteam in 96% der Fälle das Resultat erzielen, auf welches das meiste Geld gewettet wurde, entstünde ein handfester Wettskandal, die Verantwortlichen würden angeklagt, Spiele manipuliert zu haben.

Auf der Ebene der Unternehmen sind solche Quoten nichts Außergewöhnliches oder gar Verwerfliches. Der legendäre Manager Jack Welch (von 1981-2001 CEO von General Electrics) hat von 1989 bis 2001 in 41 von 46 Quartalen die Voraussagen der Analysten auf den Cent genau getroffen - eine Quote, die nur erreicht werden kann, wenn die Ergebnisse gemanaged werden. Jack Welch ist heute vehementer Gegner des Shareholder Values. Er sagt:

On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… your main constituencies are your employees, your customers and your products. Managers and investors should not set share price increases as their overarching goal. … Short-term profits should be allied with an increase in the long-term value of a company.

Also etwa: Shareholder Value ist deshalb eine Konzept, das nicht funktioniert, weil der Fokus nicht mehr auf dem Kunden und den Produkten liegt, die man Kunden verkaufen kann, sondern auf Erwartungen an einen abstrakten und kurzfristig beeinflussbaren Messwert wie der Aktienpreise. Kurz: Das Ziel eines Unternehmens darf nur sein, Kunden etwas zu verkaufen.

Es gibt - vereinfacht gesagt - zwei Märkte:

• einen so genannt realen Markt, in dem Güter produziert und gehandelt werden
• und einen »Erwartungsmarkt«, in dem Aktien und Aktienderivate basierend auf Prognosen und Einschätzungen gehandelt werden.

Die Shareholder Value-Idee hat nun den Fokus auf diesen zweiten Markt verlagert und von den Unternehmensverantwortlichen verlangt, ihren Handeln auf diesen Markt hin auszurichten. Die Idee war grundsätzlich die: Manager maximieren zunächst ihren eigenen Profit. Sie sollten aber den Profit der Menschen maximieren, denen ein Unternehmen gehört - und das sind die Shareholder. Also sollten sie auch dann viel Geld verdienen, wenn die Shareholder viel Geld verdienen. Die Idee war, dass sie dies über den realen Markt täten: Indem sie den Unternehmenserfolg in Bezug auf die Herstellung und den Verkauf von Gütern optimierten, würden sie auch den Shareholder Value optimieren.

Indes passierte genau das Gegenteil. Die Auswirkungen dieses Management-Konzeptes waren fatal:

• Von 1960-80 (vor der Shareholder Value Ära) verdienten die CEO der größten amerikanischen Unternehmen in Bezug auf den Nettogewinn 33% weniger: Sie verdienten also mehr Geld für die Share Holder und weniger selbst. Von 1980 bis 1990 verdoppelte sich ihr Einkommen, von 1990 bis 2000 vervierfachte es sich. Die Shareholder Value-Idee führte also zu einer Verachtfachung der Management-Entlöhnung.
• Im Vergleich mit 1965 beträgt die Kapitalrendite dieser Unternehmen heute noch ungefähr ein Viertel.

Das Missverständnis ist grundsätzlich folgendes: Erfolg im realen Markt beeinflusst den Erwartungsmarkt. Shareholder profitieren, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist. Dieser Zusammenhang lässt sich jedoch nicht umkehren: Zufriedene Shareholder garantieren nicht den Erfolg im realen Markt. Der Erwartungsmarkt basiert auf Täuschungen und Vorenthaltung von Information - beides ist im realen Markt nur eingeschränkt möglich.

Mittlerweile zeichnet sich aber ein Wechsel zu einem anderen Paradigma ab. Das beeindruckendste Beispiel ist Apple. Steve Jobs richtete die Firma nur auf den realen Markt aus und ignorierte die Bedürfnisse der Shareholder fast gänzlich - wovon sie letztlich im großen Stil profitierten.

Dieser Paradigmenwechsel, so fordert das Roger L. Martin in seinem Buch Fixing the Game, muss forciert werden. Unternehmen müssen längerfristige Ziele anvisieren und die Leute zu Entscheidungsträgern machen, welche tatsächlich mit dem Kerngeschäft zu tun haben - nicht Buchhalter und Manager, welche lediglich Kennzahlen zu frisieren suchen und Leute entlassen, weil das für die Shareholder gut aussieht.

Der Paradigmenwechsel kann sich momentan nicht durchsetzen, weil zu viele Leute davon profitieren, dass er sich nicht durchsetzt. Upton Sinclair schrieb:

It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it.

Und doch wird er sich durchsetzen - weil er profitabler ist als die Orientierung am Shareholder Value.

Ein exzellentes Portrait für die Teilnehmer am Erwartungsmarkt, die enorme Gehälter dafür erhalten, Dinge zu handeln, deren Wert niemand kennt, ist der Film Margin Call. Hier der Trailer: