Ist »Raubkopie« ein guter Begriff?

Die oben stehende Graphik von Blackmoor Vituperative bringt die Kritik der Verfechter einer Modernisierung der Urheberrechts am Begriff der »Raubkopie« auf den Punkt. Gemeinhin umfasst diese Kritik zwei Punkte:

  1. Es handelt sich nicht um einen Diebstahl, wenn Dateien kopiert werden, weil die ursprünglichen Dateien ja noch vorhanden sind und dabei nicht beschädigt werden.
  2. Beim Kopieren wird keine Gewalt angewendet, wie das der Begriff des Raubes impliziert (hier die strafrechtlich präzise Definition von Raub).

Rein formell gibt es dagegen nichts einzuwenden. Verletzungen des Urheberrechts sind als Tatbestand Verletzungen des Urheberrechts – und weder Raub noch Diebstahl.

Aber Begriffe werden nicht geprägt, um wörtlich genommen zu werden. Ein »Schlitzohr« ist kein Schlitzohr und hat auch kein Schlitzohr. Zu sagen, der Begriff Schlitzohr sei ungeeignet oder falsch, wäre eine Kapitulation vor den Möglichkeiten und der Funktionsweise der Sprache. Begriffe sind meist metaphorisch, vergleichend und oder emotional aufgeladen.

Der Begriff »Raubkopie« drückt also genauer aus:

  1. Es handelt sich um einen Kopiervorgang (also weder um Diebstahl noch um Raub),
  2. der wie ein Raub ist, d.h. z.B.
  3. für die Betroffenen wirkt er emotional so, als sei ihnen mit Gewalt etwas weggenommen worden
  4. und oder er wirkt sich für sie wirtschaftlich so aus, als sei ihnen etwas weggenommen worden.

Damit ist er eigentlich nicht so schief. Zur emotionalen Bedeutung habe ich schon einmal ein Beispiel im Blog erwähnt, generell kann man sagen: Wer nicht will, dass sein Werk kopiert wird, leidet darunter, wenn das doch passiert.

Der wirtschaftliche Schaden wird in eine Kommentar zu diesem ausgezeichneten Forbes-Text erklärt. Im Text selbst heißt es:

Piracy is not raiding and plundering Best Buys […], smashing the windows and running out with the loot. It’s like being placed in a store full of every DVD in existence. There are no employees, no security guards, and when you take a copy of movie, another one materializes in its place, so you’re not actually taking anything. […] It’s not a physical product that’s being taken. There’s nothing going missing, which is generally the hallmark of any good theft. The movie and music industries’ claim that each download is a lost sale is absurd. I might take every movie in that fictional store if I was able to, but would I have spent $3 million to legally buy every single DVD? No, I’d probably have picked my two favorite movies and gone home. So yes, there are losses, but they are miniscule compared to what the companies actually claim they’re losing.

Neben der Wiederholung am Vergleich mit dem Diebstahl zeigt Paul Tassi in dieser Passage, dass die durch Raubkopie entstandenen Schäden nicht annähernd dem »Wert« aller kopierten Werke entspricht.

Im ersten Kommentar zu diesem Artikel wird darauf hingewiesen, dass durch das Kopieren die Knappheit eines Gutes reduziert wird. Der Wert der Dinge, die ich besitze, hängt davon ab, wie viele identische Dinge es gibt (Angebot – Nachfrage). Kopiert nun jemand z.B. alle Briefmarken in meiner Briefmarkensammlung, so nimmt diese Person mit die Sammlung zwar nicht weg, aber sie reduziert ihren Wert (weil es dann einfach von jeder Briefmarke eine mehr gibt). Weil Musik im Internet beispielsweise einfach und gratis verfügbar ist, halten wir 25 Franken für ein Album plötzlich für zu teuer.

Wie dem auch sei: Die Diskussionen über das Urheberrecht sind nicht beendet. Die moralische Beurteilung des Kopierens von urheberrechtlich geschützten Dateien scheint momentan gesellschaftlich neu verhandelt zu werden.

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Die Begriffsprägung treibt in dieser Diskussion ohnehin erstaunliche Blüten. Hier ein paar Beispiele:

  • Der Präsident der Schweizer Piratenpartei, Denis Simonet, spricht sarkastisch von »Raubmordkopieren«.
  • In der NZZ vergleichen Volker Grossmann und Guy Kirsch die Musikindustrie ausführliche mit »Raubrittern«. [Vgl. dazu auch die Replik.]
  • In der Internetgemeinde ist oft die Rede von der »Content-Mafia« – gemeint ist damit, dass die Rechteinhaber ihre Ansprüche durchsetzen wie die Mafia ihre. (In diesem CCC-Podcast wird der Begriff »Content-Mafia« als eine Reaktion auf den Begriff der »Raubkopie« dargestellt.)

Allen Beispielen ist gemein, dass die Vergleiche leicht als schief hingestellt werden können, die Begriffe oberflächlich gesehen falsch sind. Auf Spreeblick heißt es in einem Kommentar zum Megaupload-Fall:

Vergleiche zwischen der digitalen und der analogen Welt werden im Netz regelmäßig und oft zurecht als unzureichend oder fehl am Platz kritisiert, besonders aber, wenn so genannte „alte“ Medien oder Unternehmen sie benutzen. Werden ähnliche Vergleiche hingegen innerhalb der diversen Netzgemeinden bemüht, gibt’s etwas mehr LIKE und RT und die Vergleiche hinken offenbar nicht mehr ganz so stark.

Mein Fazit wäre versöhnlicher: In solchen Auseinandersetzungen werden Begriffe geprägt, die neben sachlichen Anforderungen auch emotionalen und metaphorischen genügen müssen. Dabei ist aber die Grenze sehr schmal – zwischen einem pointierten Vergleich und einer manipulativen, populistischen Sprachwahl.

Warum die Orientierung am Shareholder Value »die dümmste Idee der Welt« ist

Disclaimer: Dieser Post basiert auf einem Forbes-Artikel von Steve Denning über das Buch »Fixing the Game« von Roger L. Martin (siehe unten), dem wesentliche Elemente und alle nicht weiter nachgewiesenen Zitate entnommen sind. 

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Um die Funktionsweise des Shareholder Value-Prinzips zu erklären, gibt es eine geeignete Metapher. Nehmen wir an, Unternehmen seien Fussballclubs. Sie bestreiten Spiele, auf die man wetten kann. Ein Unternehmen, das dem Shareholder Value-Prinzip folgt, ist nun wie ein Fussballclub, der sich an den Spielenden orientiert, die auf Fussballspiele wetten: Das Ziel ist nicht mehr, ein Spiel zu gewinnen, sondern das Resultat zu erzielen, auf welches die Spieler gesetzt haben. Mehr noch: Die Aufgabe der Coaches und PräsidentInnen der Fussballclubs wäre es nicht, hauptsächlich Spiele zu gewinnen, sondern die Erwartungen an die Resultate zu managen, dafür zu sorgen, dass die Wettenden mit den Resultaten zufrieden sind. Würde heute ein Fussballteam in 96% der Fälle das Resultat erzielen, auf welches das meiste Geld gewettet wurde, entstünde ein handfester Wettskandal, die Verantwortlichen würden angeklagt, Spiele manipuliert zu haben.

Auf der Ebene der Unternehmen sind solche Quoten nichts Außergewöhnliches oder gar Verwerfliches. Der legendäre Manager Jack Welch (von 1981-2001 CEO von General Electrics) hat von 1989 bis 2001 in 41 von 46 Quartalen die Voraussagen der Analysten auf den Cent genau getroffen – eine Quote, die nur erreicht werden kann, wenn die Ergebnisse gemanaged werden. Jack Welch ist heute vehementer Gegner des Shareholder Values. Er sagt:

On the face of it, shareholder value is the dumbest idea in the world. Shareholder value is a result, not a strategy… your main constituencies are your employees, your customers and your products. Managers and investors should not set share price increases as their overarching goal. … Short-term profits should be allied with an increase in the long-term value of a company.

Also etwa: Shareholder Value ist deshalb eine Konzept, das nicht funktioniert, weil der Fokus nicht mehr auf dem Kunden und den Produkten liegt, die man Kunden verkaufen kann, sondern auf Erwartungen an einen abstrakten und kurzfristig beeinflussbaren Messwert wie der Aktienpreise. Kurz: Das Ziel eines Unternehmens darf nur sein, Kunden etwas zu verkaufen.

Es gibt – vereinfacht gesagt – zwei Märkte:

  • einen so genannt realen Markt, in dem Güter produziert und gehandelt werden
  • und einen »Erwartungsmarkt«, in dem Aktien und Aktienderivate basierend auf Prognosen und Einschätzungen gehandelt werden.

Die Shareholder Value-Idee hat nun den Fokus auf diesen zweiten Markt verlagert und von den Unternehmensverantwortlichen verlangt, ihren Handeln auf diesen Markt hin auszurichten. Die Idee war grundsätzlich die: Manager maximieren zunächst ihren eigenen Profit. Sie sollten aber den Profit der Menschen maximieren, denen ein Unternehmen gehört – und das sind die Shareholder. Also sollten sie auch dann viel Geld verdienen, wenn die Shareholder viel Geld verdienen. Die Idee war, dass sie dies über den realen Markt täten: Indem sie den Unternehmenserfolg in Bezug auf die Herstellung und den Verkauf von Gütern optimierten, würden sie auch den Shareholder Value optimieren.

Indes passierte genau das Gegenteil. Die Auswirkungen dieses Management-Konzeptes waren fatal:

  • Von 1960-80 (vor der Shareholder Value Ära) verdienten die CEO der größten amerikanischen Unternehmen in Bezug auf den Nettogewinn 33% weniger: Sie verdienten also mehr Geld für die Share Holder und weniger selbst. Von 1980 bis 1990 verdoppelte sich ihr Einkommen, von 1990 bis 2000 vervierfachte es sich. Die Shareholder Value-Idee führte also zu einer Verachtfachung der Management-Entlöhnung.
  • Im Vergleich mit 1965 beträgt die Kapitalrendite dieser Unternehmen heute noch ungefähr ein Viertel.

Das Missverständnis ist grundsätzlich folgendes: Erfolg im realen Markt beeinflusst den Erwartungsmarkt. Shareholder profitieren, wenn ein Unternehmen erfolgreich ist. Dieser Zusammenhang lässt sich jedoch nicht umkehren: Zufriedene Shareholder garantieren nicht den Erfolg im realen Markt. Der Erwartungsmarkt basiert auf Täuschungen und Vorenthaltung von Information – beides ist im realen Markt nur eingeschränkt möglich.

Mittlerweile zeichnet sich aber ein Wechsel zu einem anderen Paradigma ab. Das beeindruckendste Beispiel ist Apple. Steve Jobs richtete die Firma nur auf den realen Markt aus und ignorierte die Bedürfnisse der Shareholder fast gänzlich – wovon sie letztlich im großen Stil profitierten.

Dieser Paradigmenwechsel, so fordert das Roger L. Martin in seinem Buch Fixing the Game, muss forciert werden. Unternehmen müssen längerfristige Ziele anvisieren und die Leute zu Entscheidungsträgern machen, welche tatsächlich mit dem Kerngeschäft zu tun haben – nicht Buchhalter und Manager, welche lediglich Kennzahlen zu frisieren suchen und Leute entlassen, weil das für die Shareholder gut aussieht.

Der Paradigmenwechsel kann sich momentan nicht durchsetzen, weil zu viele Leute davon profitieren, dass er sich nicht durchsetzt. Upton Sinclair schrieb:

It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it.

Und doch wird er sich durchsetzen – weil er profitabler ist als die Orientierung am Shareholder Value.

Ein exzellentes Portrait für die Teilnehmer am Erwartungsmarkt, die enorme Gehälter dafür erhalten, Dinge zu handeln, deren Wert niemand kennt, ist der Film Margin Call. Hier der Trailer: